Personal Business eZine, 

Els van Asperen,

Juni 2011
 Op 1 been lopen
Beste relatie,     

Heb je ook wel eens geprobeerd op 1 been te lopen? 
Volgens het woordenboek betekent lopen "stappend een afstand afleggen". Een paar meter kun je dat best op 1 been. Paar keer springen en klaar. Langere afstanden worden nogal inspannend, vermoeiend, je moet steeds langer pauzeren en op den duur houdt het gewoon op ;). 

 

Het valt me op dat we in ons leven en werk zo vaak op 1 zo'n been lopen. We hanteren een eenzijdige aanpak, met alle gevolgen van dien: We bereiken sommige doelen op korte termijn, maar raken ondertussen uitgeput, vallen om, hebben er geen lol meer in, vervreemden van onszelf en anderen, en lopen vast. 

 

Dat wat individueel plaatsvindt, gebeurt ook op organisatie niveau. Het is een reflectie van hetzelfde fenomeen. Ondanks investeringen van soms vele miljoenen euro's in gewenste proces/organisatie veranderingen, sorteren we niet het gewenste effect. 

Wat te doen? In dit eZine vind je voorbeelden van wat er in de praktijk gebeurt, verkennen we waarom we kiezen voor zo'n eenzijdige aanpak, wat de effecten zijn en wat je er aan kunt doen. 

 

Sprankelende groet,
Els
Flamingo's

Hoofdartikel: Op 1 been lopen 

 

 

 

Voorbeelden uit de praktijk:

 

* Netwerkcontact: "Waarom zijn er zoveel bureaus voor het begeleiden van de procestechnische kant van fusies, en veel minder voor de culturele, menselijke kant?" 

  

* Evenzo: Meer en meer organisaties besteden aandacht aan LEAN organiseren, en focussen daarbij vooral op de proces- en bestuurlijke kant. Leiderschap en cultuur, ook onderdelen van LEAN, krijgen veel minder aandacht.  

  

* Een klant: "Ik ben nu begin 40, ben ontzettend goed in mijn vak maar ik vind er geen bal meer aan. Ik loop alles in goede banen te leiden op het werk en thuis, surf op mijn vaardigheden en verantwoordelijkheid, maar ik vraag me af waar dat leuke mens is gebleven dat ik 5 jaar geleden was. Ik heb geen lol meer in mijn werk, en als ik niet uitkijk ook niet in de kinderen."   

 

* Een netwerkcontact: "Toen de kinderen het huis uitgingen, ben ik 3 maanden naar het buitenland gegaan om vrijwilligerswerk te doen. Ik moest eruit, iets alleen ondernemen, was totaal mezelf kwijt."   

 

* Een klant: "Ik hou mezelf 'met krukken' overeind, ik kan als directeur toch niet toegeven dat het me zwaar valt?" 

 

* Een netwerkcontact: "Ik beoog een betere wereld en verbinding tussen mensen, maar ik zit vooral op anderen te hakken die het in mijn ogen niet begrijpen."  

 

* Zelf: Toen ik leiding gaf, begon ik met sturen op het werk dat gedaan moest worden. Ook al merkte ik dat dit niet zo effectief was, het was zo druk dat ik niet wist hoe ik het anders moest doen. Ik had niet het gevoel dat ik ruimte had om vanuit de wensen van de teamleden te denken. Toen ik dit omgooide en wél ging kijken naar hun aard, werd het een plezierige en productieve samenwerking. 

 

* Netwerkcontact IT: "In de IT wereld zijn er velen die overleven. Ze voelen zich energieloos, uitgewoond, de creativiteit is eruit gedrukt. De strategie om deze mensen dan maar weer te vervangen door 'verse' is een enorme verspilling en werkt niet meer."  

 

Ik weet natuurlijk niet hoe het met jou zit. Maar ik hoor nogal wat mensen die ergens in het 'proces' van leven en werken zichzelf kwijt raken. En organisaties (mensen) die geneigd zijn om vooral op processen en taken te sturen, en veel minder op contact, emotie en intrinsieke motivatie. Hoe komt dit nou? 

 

Ik heb natuurlijk niet de wijsheid in pacht maar doe een paar suggesties.   

 

Naarmate we opgroeien, socialiseren we. We krijgen feedback over wat wel en niet wordt gewaardeerd door anderen. Dit is zinnig, het maakt het mogelijk dat we, met een aantal gedeelde normen en waarden, samenleven. In dit proces raken we echter ook dingen kwijt. Delen van onszelf die minder goed begrepen worden of waarin we ons kwetsbaar voelen, raken naar de achtergrond. 

In de eerste fase van ons werkzame leven bouwen we voort op onze studie. We bekwamen ons in een loopbaan, krijgen een relatie, kopen een huis en vele andere spullen, overwegen al dan niet kinderen. Vervolgens gaan we dit alles te lijf met de gebruikelijke voortvarendheid, management vaardigheden en 'hoofdelijke aansprakelijkheid': Ons hoofd moet het maar regelen.

Dat hoofd raakt overbelast. We hebben of maken weinig tijd voor fysieke activiteiten en verbinding, voor luchtigheid en plezier en voor wat er in ons hart leeft. Het wordt zo serieus allemaal en we proberen alle risico's uit te bannen. Inclusief de risico's op afwijzing, op falen, op het niet voldoen aan verwachtingen. Als we voelen dat het eigenlijk niet meer werkt, doen we nog meer van hetzelfde, malen nog meer, hinken nog harder, omdat we geen idee hebben wat we anders kunnen doen. Gaandeweg verliezen we onze speelsheid, creativiteit, luchtigheid, eigenheid en de voeling met waar het ons nu eigenlijk om gaat. 

Dit vergroten we nog eens uit in organisaties. Als we niet oppassen, ontwikkelen we hele waterhoofden van processen, procedures, beschrijvingen, systemen, gedragscodes, alles om risico's te beperken en samenwerking in goede banen te leiden. Hopen we. Voor we het weten, verstikken we iedere vorm van innovatie, contact, werkplezier, menselijkheid, eigenaarschap en confronterend gesprek. Dit is niet alleen funest voor je interne organisatie, maar natuurlijk ook voor de omgang met klanten en de effectiviteit van je bedrijf.

Wat ontstaat, is dat mensen niet zozeer een burnout van het vele werken krijgen, maar een BORE-OUT.

We richten organisaties zo eenzijdig in op processen en systemen, dat we zo weinig mogelijk 'last' hopen te hebben van mensen. Zoveel mogelijk risico's beperken. We zetten een klein stuk van hun capaciteiten in, en laten de rest liggen. Met verveling, ontzieling en vervreemding tot gevolg. En vervolgens praten we over een "War For Talent"... 

Andersom is het natuurlijk ook niet effectief om níet naar processen te kijken. Het is een geweldig instrument. Ik sprak deze week nog met een gemeente, waar een paar miljoen bezuinigd kan worden door processen te stroomlijnen. Dubbelwerk eruit, meer toegespitst op de klant, etc. Ook dat komt uiteindelijk de voldoening ten goede, mensen worden er gelukkig van als ze zien dat ze iets goeds kunnen bijdragen. 

Waar het om gaat, is dat er een meer complete aanpak nodig is om succesvol en gelukkig te zijn, die mensen niet uitrationaliseert maar zowel hun ratio als hun emotie aanspreekt, prikkelt en benut.  

Wat kun je doen?       

 

Als je merkt dat je eenzijdig stuurt in je bedrijf en je herkent dat dit niet effectief is, erken dat dan om te beginnen. Dat is de belangrijkste stap. Als je het patroon doorziet, creëer je ruimte voor het ontstaan van een oplossing. 

 

Haal adem, schep ruimte, laat het inzakken en lach ook eens even heel hard om wat je aan het doen bent. Het is zo menselijk. Het vraagt moed om die doorlopende machine stop te zetten. De verleiding is groot om op korte termijn door te blijven sturen en (aan)drijven. Want wat moet je doen, als je de stekker uit die produktiemachine trekt? Maar beter ten halve gekeerd, dan...

 

Vervolgens kun je gaan kijken wat nu eigenlijk de uitgangspunten zijn waaruit je wel wil leven, werken en je bedrijf of team wil leiden. Wat wil je laten floreren? Waar is het jullie ook al weer om te doen? What do you care about, waar word je wel blij van... En hoe kun je -vooruit dan - dit proces in goede banen leiden, zodat je niet het risico loopt dat je bedrijf op z'n gat ligt. 

 

Uitnodiging

 

Het doorbreken van patronen is niet gemakkelijk. Wil je het anders doen, de boel losgooien, nieuwe wegen verkennen, bouwen aan een bedrijf met bezieling en ondertussen je bedrijf wel laten doordraaien, neem dan eens contact met ons op voor een "Kitkat Break" gesprek. Nemen wij de Kitkat mee. Niets is te gek, alles blijft vertrouwelijk. Vervolgens kijken we hoe we je al vandaag kunnen helpen om nieuwe stappen te zetten, en je al in 3 maanden andere resultaten kunt creëren.  

 

Wie zijn wij?

 

Els van Asperen "is" Bedrijfseconoom en Personeelweten-schapper. Zij heeft in diverse organisaties gewerkt aan effectiviteit, bezieling, procesverbetering en leiderschap. Sinds eind 2008 opereert zij zelfstandig. Ze is geboeid door hoe mensen en organisaties tot gave resultaten komen wanneer zij hun bezieling tot uitdrukking brengen. 

Richard Koopman heeft als HR Directeur voor diverse organisaties gewerkt. Hij combineert snel denken met visie en humor, maakt contact en is als geen ander in staat om te zien wat er speelt en nieuwe, creatieve invalshoeken in te brengen. Sinds 2009 werkt hij als zelfstandige.  

Wij werken tevens samen met coaches, trainers, kunstenaars, IT-ers, merkarchitecten en anderen die in een organisatieveranderingsproces hun bijdrage kunnen leveren.

Els van Asperen

 View our profile on LinkedIn

Join Our Mailing List 

Els van Asperen
www.wonderfulatwork.com

www.zynn.nl

Wonderful at Work | Els van Asperen | Oss | Netherlands